尚德教育美股IPO，杀手欧蓬的传教士生意(3)

　　创业公司要找的，是跟大家臭气相投，又对创业项目本身有兴趣的人。欧蓬谈起自己的“人才观”：“第一，要有特别强的动机；第二，要足够聪敏；第三，要足够开放。”

　　2009年4月，尚德机构启动校园招聘。

　　这家传统教育企业，开始着手建立自己的"禁卫军"。日后，这批“禁卫军”在尚德的发展过程中承担了不可替代的作用，并成长为尚德的中坚力量。其中就有刘通博，现任尚德CEO。

　　除了组建“禁卫军”，欧蓬也开始结交互联网创业者。他隐约感觉到，如果不转型，就会被革命。

　　2008、2009两年，欧蓬很少跟教育圈人接触，而是努力跟互联网人接触。2010年，欧蓬还报名了黑马营2期（发送“黑马营”给i黑马，可以获得与欧蓬打怪升级的机会。）结识了三个爸爸陈海滨、酒仙网郝鸿峰、疯狂老师张浩等互联网创业者。同年，尚德尝试做出第一个线上产品——嗨学网。

　　到了2011年，尚德机构把Logo换成了一头公牛，灵感来自西方谚语“闯进瓷器店的公牛”。而这个瓷器店就是指传统的成人教育培训。

　　2013年，尚德又创建了对啊网和狐逻在线学院。

　　嗨学网、对啊网、狐逻在线学院等在线产品并不是以部门的形式在做，从一开始它们就是新的公司，可以和尚德互抢生意。

　　当时嗨学网比尚德面授班便宜，所以经常会出现：尚德的一个订单就要成交了，嗨学的人打电话过去以三分之一的价格将订单抢走。

　　尚德的人向欧蓬抱怨，不要恶意竞争。欧蓬反问：“如果嗨学不是尚德的，怎么办？”对方回答：“那就抢回来！”

　　传统企业触网转型时，总是畏手畏脚地把互联网业务做成公司的一个部门。这种“顶层设计”注定了触网改革的失败：首先原有的成熟业务，会排挤弱小的新兴业务，这几乎是所有转型企业无法逾越的鸿沟。其次，传统大公司本质上是遏制创新的，因为新业务的成功恰恰会证明旧业务部门的“无能”。

　　所以从一开始，欧蓬都是让内部孵化的新项目以新公司的名义存在，并让其与尚德博弈。欧蓬回忆说：“一共孵化过三、四十个项目，除了嗨学网和对啊网生存的比较好，其它的基本上都在竞争过程中被尚德干死了”。

　　除了“内部养虎”，欧蓬还想出了一招，“外部养狼”。

　　欧蓬陆续在全国投了几十家竞争企业，并定义其为“护城河里面的鲨鱼”。尚德会有意地扶持竞争对手，使这一块的业务变成一片血海。只有这样，尚德才会永远保持血性和饥饿，不断寻找危机感，以及不断自我革命。

　　在欧蓬看来，一个组织的成长既需要战略，也需要敌人。“如果敌人不够强，我们就自己造一个敌人。”

　　“不应该畏惧竞争。哪怕被人砍一刀，遍体鳞伤，也要想怎么砍回来，必须有这样的焦虑和恐惧，才能不断创新。”欧蓬说。

　　到了2014年，传统教培的天花板再一次降临在欧蓬面前。流水3亿的尚德可能永远也长不大了，并且随时面临崩盘的危险。于是他脑中蹦出一个更疯狂的想法——砍掉线下，全面转型线上。

　　欧蓬先去香港一个偏僻的小渔村待了一个礼拜。每天和当地渔民混在一起，日出出海打渔，日落收网而归。在这一个礼拜里，欧蓬格外宁静悠闲。

　　回到北京后，欧蓬又再次展现出“独裁者”的一面。

　　连欧蓬自己都公开表示，“尚德的转型，是我穷凶极恶喜欢豪赌的性格的又一次暴露”。

　　2014年3月，欧蓬把酝酿已久的“全面转型线上计划”首次公布，却收到了一片反对。欧蓬怒了，他拿起来墙上的武士刀，对着墙砍，一下、两下……最后，武士刀都被砍弯了。

　　2014年6月，尚德机构宣布全面转型，停止所有面授订单，只卖互联网订单。

　　壮士断腕，向死而生。

　　然而，断腕必然需要忍受巨大疼痛。

　　“转型前，流水3个多亿，预估转型后流水会下滑50%。实际上，2014年的二、三季度，流水只同比下滑了30%，比我们预估的要好。到了第四季度，流水就开始持平了。”

　　“我记得特别清楚，我太太是2014年10月怀孕，她跑到清迈住了一个多月，12月我去陪她。那几天，北京开始传来捷报，我们的流水数据同比增长了15%、17%……。”欧蓬感慨，“这一关终于熬过去了”。

　　“我在成人面授培训行业里待了11年，这个行业里有一堆破事儿、脏事儿、恶心事儿。为什么我不能让这个行业变得更好呢？”欧蓬认真地望着创业家&i黑马记者说，“我其实特别在乎，这个世界因为我的存在变得不一样。”

　　而在2014年转型期间，尚德不接受任何媒体采访。