＂狼性文化＂的恶果与伟大企业帝国的没落(2)

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

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第二：“团队精神消失了”

2004年2月底，我在美国见到了奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

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不久前我在整理藏书是翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修是时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长到学校来视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但是对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

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过去的一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

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第三：创新先锋沦为落伍者

不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理念的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

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但是，“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术。此外，人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。

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更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是，国单枪三束彩色显像管电视机获得成功的的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管电视机成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。

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第四：高层主管是关键

今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。但是索尼并不在意其它公司在开发什么产品。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在索尼充满生机、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、评价的眼光来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。

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第二部分：残酷的狼性文化无法吸引到一流的人才

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