百丽平均每天关2间门店 传统鞋企的春天在哪里？(2)

此外，如果说曾经百丽通过垄断销售渠道而把握了某种流行趋势，如今它显然已失去这种能力。此前，为耕耘“大众市场”，百丽将目标消费人群定位于20到40多岁的女性，但这造成其鞋款同质化严重，很容易便失宠于追求个性和需求更细分的年轻消费者。

对新一代的年轻消费者而言，款式大同小异的传统女鞋品牌不足以彰显个性，很少能成为她们在社交网络里分享和炫耀的谈资。更多的时候，她们晒的可能是某款新入手的Jimmy Choo、Tod's或Zara。

同时，和ZARA等快时尚品牌或线上鞋类电商相比，百丽等国内传统鞋业品牌不仅创新速度和能力有限，在研发和生产供应链机制上反应也很缓慢。

在过去很长时间，在新鞋的开发与设计上，国内传统女鞋品牌一直沿用着一套周期长达半年到一年的既定流程。

这个流程包括设计团队寻找灵感，敲定样鞋款式；在发布样鞋款式的季度订货会上，经销商或经销负责人选择款式并下订单；而后订单信息传达给相关生产部门，供应商准备生产原料和配件；最后，工厂开工，生产完成后由物流将产品配送到各地仓库和门店。

仅在设计拍板这一项上，百丽等老牌鞋企所耗费的时间就远远超出想象。因为规模巨大、层级复杂，一项决议的作出和修改往往需通过各大部门沟通和各类会议讨论，造成的时间拖延已成为巨大的生产问题。

在该流程基础上，新款鞋子被摆上门店货架，往往已是一年半载之后。在此期间，潮流或早已经历几轮更迭。

据报道，和百丽不同，ZARA可在60天之内实现新品开发设计到门店销售的整个过程。此外，在研发生产和供应链能力上，传统鞋业品牌也早被线上电商远远甩在了身后。据报道，部分生产爆款或明星同款鞋的淘宝电商，虽仅依托代工鞋厂或作坊，在客户下单后，也基本能在一周或几周内实现几千双的新鞋订单。

而在设计创新上，习惯于销售主导思维的国内传统女鞋品牌也有很大局限。和快时尚品牌不同，老牌鞋企的设计，多以国外潮流和过往销量反馈作为依据，对设计师或买手创新重视不足。资料显示，百丽每年创新的鞋款比例不到一半，大部分是基于前一年畅销款的小修小改。

更可怕的是百丽等国内传统鞋类品牌固化的订单机制。习惯于依靠自有工厂或固定供应商联手生产的这些品牌商，在生产前往往已定下巨额订单。局限于其灵活性不足的订单机制，一旦需临时调整订单量，将给制造工厂和合作方造成巨大的原材料损失。而没能正确预见消费者喜好却照常生产并进入市场的鞋款，显然将造成随后的庞大库存。

而像ZARA这样的快时尚公司则完全不同。据报道，为吸引喜欢时尚的年轻人，其每季鞋款设计都紧跟市场潮流，采用最新的设计概念、皮料和装饰元素，创新鞋款比例能高达90%。快时尚品牌的订单调整机制则相对灵敏。假如一种鞋款要生产5万双鞋，ZARA可让其供应商分成5周，每周供应1万双。在前期交货的鞋开始试卖后，根据其销售数据，ZARA可随时调整之后的订单生产数量。

但老牌鞋企并非不想改变。百丽早在2014年就引入了买手制，这个机制如今在达芙妮总部也在推行。但对它们来说，局限于各种历史包袱的羁绊，机制的彻底改变需牵涉多方利益，成本高昂，短期之内想复制快时尚品牌模式依然有着巨大难度。

在百丽国际控股有限公司2015/16全年业绩发布会上，百丽CEO盛百椒表示，百丽未来一两年内营收和盈利都不可能逆转，如果不转型，集团只会“慢慢地死去”。

她也表示，在下一阶段，百丽将实行线上线下价格一体化，加大O2O业务投入。通过调整定价，去除实体店标价水分，吸引更多用户到实体店消费；同时通过建立客户管理体系，推动实体店和产品数字化转型。

对百丽而言，转型的关键在于如何平衡线上线下矛盾，让零售环节与电商形成良性互动。对其而言，结合实体零售渠道过往优势，增加产品附加值，如在产品中增加定制、设计、限量等标签，减弱鞋类设计同质化以吸引不同层次消费者都是可以进行的尝试。

事实上，并不是整个资本市场都在看衰百丽。除摩根大通外，汇丰证券在该季继续维持百丽“持有”评级不变。而德银和麦格理认为，虽然对百丽鞋类同店销售进一步下跌感到失望，但鉴于其运动用品业务改善，强健的控制成本能力和稳定的资产负债表，将分别维持其“买入”和“跑赢大市”评级。