大行较量：建行狼性文化十足 发展迅猛让工行不(2)

　　“建行表现出较强的‘狼性文化’，即‘嗅觉’敏锐，善于捕捉市场机会；富于进取心和攻击性，且不轻言放弃；重视配合、联动，开展团队作战。比较而言，我行更多以‘第一大行’和市场领导者的身份自居，通常采取一种被动防御的竞争策略。即首先考虑如何保住现有地位，这导致从一开始在气势上就不占上风。结果往往是越想守，越难守住。”报告称。

　　资源投入激进，抢抓市场份额

　　“狼性文化”的直接表现，就是通过激进的资源投入，抢抓重点客户。工行一东部沿海地区分行人士对券商中国记者表示，近年来，该地区工行与建行的竞争非常激烈，尤其是在公司存款的抢夺方面，虽然目前看工行在当地的市场份额仍排第一，但建行的追赶势头很猛。

　　“建行在我们当地很舍得‘拿钱出来’，毕竟银行产品的同质化还很严重，一线竞争的利器还是利益交换。”上述工行分行人士说，比如建行在当地给一家医院投了1000多万银医互联的设备，单看这个设备其实对银行来说没什么效益，但以此带来的机构存款却可上亿。

　　报告也称，建行在政府、民生等领域的投入主要依据客户的综合价值贡献。尤其在财政、社保、教育、医疗等关键领域，建行一般通过较为激进的费用投入，取得与客户的合作资格，进而再通过持续的费用追加，稳固和深化与客户的长远关 系，逐步获得排他性竞争优势。

　　“对多家分行的调研显示，建行仍是我行最主要的竞争对手，赶超气势凶猛，战略目标清晰、落地执行坚决，体制机制灵活。同时，建行注重对国家政策和源头业务的把握，注重对重点客户的资源投入，注重对信息科技的前瞻布局，拥有灵活的营销手段和奖惩分明的激励机制。而这些正是决定未来一家银行竞争力的关键因素和长效因素。因此，不能忽视建行的竞争实力和发展潜力。应借其之长，补己之短，通过深化改革和转型创新，锻造我行更大的竞争优势。”报告称。

　　薪酬待遇向基层倾斜

　　建行近年来迅猛的发展和巨变，归根到底得益于全行内部大刀阔斧的改革。建行在2014年10月制定出了转型发展规划，正式确定了“综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行”五个转型方向。

　　经过近三年的实施，建行转型初见成效。在王洪章任职的五年多的时间里，建设银行总资产规模不断突破，从2011年的12万亿，到2016年的20万亿元，资产总额增长近67%。今年7月，建行转型发展成果更是被正式纳入哈佛商学院院全球商界精英培训教学案例库，国内首家正式入选哈佛商学院案例库的银行。

　　转型大方向确立后，配套的则是体制机制的改善。工行报告也表示，为适应市场环境和客户需求的变化，建行着力破除制约竞争力的体制机制 障碍，表现出了较传统大行模式更为灵活的竞争风格，这主要表现在以下几个方面：

　　一是建行经营机制相对灵活，决策链条较短，介入新领域速度较快；

　　二是对“合规”的把握更为灵活，在不突破法律法规和监管红线的前提下，经常大胆尝试新方法、新手段、新模式；相比之下，工行需较长周期才能做的业务领域“跑马圈地”；

　　三是建行注重经营权限下放，赋予基层行较大的自主决策权，使基层行在市场拓 展和业务竞标时有更大主动权。

　　更为重要的是，体制机制的改革，缺不了对员工的考核激励的改进。

　　据了解，建行目前的薪酬待遇主要向一线人员倾斜，以激发网点员工的积极性。网点员工的绩效收入包括网点绩效考核和全产品计价两部分。分行根据网点 KPI 完成情况将绩效奖励直通打包发至网点，区域支行不参与网点绩效分配；全产品计价考核网点所有人员都参与，但各岗位分成比例不同，柜员营销产品的分成比例最高，体现对柜员收入的倾斜。各岗位分成剩余的部分再由网点负责人二次分配。

　　“相比之下，工行由于历史遗留问题，对基层员工的薪酬激励并不到位，我们分行的工资包都是总行发的，且对工资包的年涨幅设有限制。但我认为，给员工支付的薪酬不能简单地算作一家企业的财务成本，这应是一种与企业经营发展相匹配的激励机制。”工行华南地区一分行人士称。

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